“En la sala del consejo impera el consenso, un consenso que muchas veces no es acuerdo, sino simple silencio. La mirada crítica, si existe, se reserva para el café”
Texto: Iratxe Las Hayas (Managing partner en Smart Jidoka. Autora de “Alto impacto. Consejos de Administración que transforman la empresa con éxito”) •
Iratxe Las Hayas
Los consejos no son espacios neutros. Aunque están diseñados como órganos colegiados para representar el interés social, equilibrar poderes y tomar decisiones dentro de un marco legal bien definido, en la práctica se convierten en escenarios cargados de dinámicas invisibles. Influencias, lealtades, egos, silencios y miedos conviven en esos espacios cerrados. Esta dimensión informal, frecuentemente ignorada, es a menudo la que decide el rumbo de una empresa. Las recientes tensiones vividas en relevantes compañías cotizadas no solo revelan disputas accionariales, sino también una realidad más profunda: el consejo puede dejar de ser un espacio deliberativo para convertirse en un tablero de poder. Y cuando eso ocurre, ya no es tan evidente quién manda en la sala. Pese a los esfuerzos por construir consejos diversos –con perfiles profesionales, generaciones y trayectorias variadas–, esa pluralidad muchas veces se diluye. La diversidad nominal no garantiza una diversidad real de pensamiento. En la práctica, la voz sigue estando en manos de unos pocos. Estudios internacionales revelan que, en promedio, el 30 % de los miembros concentra hasta el 70 % del tiempo de intervención. Este patrón, resistente a los cambios de composición, refleja dinámicas sistémicas más que individuales. A menudo se incorpora diversidad para mejorar la imagen sin alterar las reglas del juego: se elige a quienes, aun siendo distintos, no incomodarán demasiado. Porque no todas las voces pesan lo mismo.
Y ahí es donde entran en juego las dinámicas de poder: esos mecanismos informales que determinan quién marca el tono e influye realmente en las decisiones. La forma de intervenir –con autoridad, lenguaje técnico o apelando a la experiencia– condiciona la atención que se recibe. Palabras como “estratégico”, “proyecto país” o “sostenibilidad/ODS” actúan como escudos que cierran el debate y deslegitiman otras miradas. También los silencios, las bromas condescendientes e incluso la disposición en la sala modelan jerarquías implícitas. El turno de palabra, el tiempo y el tono son herramientas de poder. No importa solo qué se dice, sino cómo, cuándo y desde qué lugar se interviene. ¿Cuántas veces habremos confundido solidez con seguridad escénica? Estas dinámicas casi siempre tienen un patrón y terminan reforzando el poder de unos pocos, los que mejor conocen las reglas del juego. Así, la atención y la legitimidad se organizan en torno a un sistema informal de factores de poder que determina qué voces serán escuchadas con mayor peso. Este capital puede ser de varios tipos: reputacional (trayectoria y credenciales externas), relacional (vínculos con miembros influyentes), histórico (antigüedad y logros pasados) o simbólico (afinidad con el núcleo dominante). Lo más preocupante es que esta asimetría no suele cuestionarse: se asume como natural, reforzando dinámicas y sesgos que empobrecen el debate estratégico en el seno del consejo.
“Son escenarios cargados de dinámicas invisibles. Influencias, lealtades, egos, silencios y miedos conviven en estos espacios cerrados, donde no todas las voces pesan lo mismo”
Centrándome en las pequeñas y medianas empresas donde habitualmente ejerzo mi labor –muchas de ellas familiares o de reciente creación, con los fundadores aún al frente–, observo que entre quienes concentran la influencia en el consejo suelen destacar dos perfiles: las personas con alto prestigio y reputación, y la figura del presidente y/o CEO fundador. En el primer caso, el de las figuras con autoridad basada en el prestigio, encontramos ex altos cargos, empresarios retirados o académicos influyentes que imponen respeto solo con su presencia. Hablan con seguridad, lanzan frases categóricas y rara vez se les cuestiona, aunque su experiencia esté desfasada o desconectada del negocio. No necesitan justificar sus afirmaciones. Su voz se asume como verdad, no por lo que dice, sino por lo que representa. Su biografía habla por ellos y acalla al resto. Este sesgo se refuerza con otro más peligroso: quienes han transitado durante años por posiciones de poder saben cómo manejar las relaciones de influencia, saben cuándo intervenir, cómo marcar el ritmo de la conversación y cómo crear consenso sin decirlo explícitamente. No son autoritarios. Son sofisticados. Y por eso, dominan. El resto del consejo, consciente o no, se adapta al paso que marca. Así, la persona más joven o con menos experiencia y una opinión distinta duda antes de expresarla. La consejera que proviene del ámbito técnico se pregunta si lo que tiene que decir tiene tanta importancia como para contradecir a las figuras dominantes y temiendo que desestimen su aportación –y, con ella, su legitimidad en la sala–, calla. La mirada crítica, si existe, se reserva para el café. En sala, impera el consenso. Un consenso que muchas veces no es acuerdo, sino simple silencio.
El presidente o CEO –fundador de la compañía, visionario y exitoso–, es otra figura que suele concentrar poder sin necesidad de levantar la voz. Estuvo en la génesis de la empresa, ha sacrificado años de su vida por el proyecto, conoce a todos los clientes, proveedores y stakeholders, es admirado en el entorno, domina la estrategia y su implementación. Organiza la agenda del consejo, filtra los informes, orienta la conversación y establece –con gestos, silencios o ironías– qué vale y qué no. ¿Quién osa contradecirlo? ¿Quién desafía a quien representa “el alma de la compañía”? Algunos consejeros saben que han sido llamados por él, que su permanencia depende de él, que su prestigio en esa sala es prestado. Y eso condiciona la libertad de pensamiento. Se puede disentir, pero solo hasta cierto punto. Plantear una alternativa, pero que no suene a desafío. Ser independiente, sí… siempre que no se note demasiado. El consejo, entonces, en lugar de supervisar, acompaña. En lugar de deliberar, valida. Y así, las reuniones se convierten en una ceremonia predecible, donde los temas importantes o no salen a relucir, o ya vienen decididos y lo que se espera es una validación educada. Esto es un problema claramente estratégico. Un consejo que no permite disenso no pone en cuestión sus propias certezas, no explora posibilidades, no evalúa bien los riesgos y, como resultado, la empresa reduce su capacidad de anticipación, adaptación y aprendizaje.
“¿Cuántas veces habremos confundido solidez con seguridad escénica?… El reto es grande. Porque no estamos hablando solo de gobernanza, sino de coraje. Coraje para asumir que el buen gobierno comienza cuando alguien, en mitad del consenso, se atreve a decir: “Yo no lo lo veo así”. Y también coraje para dimitir cuando las dinámicas de poder impiden que el consejo se centre en lo que de verdad importa, crear valor sostenido para la empresa”
¿Qué hacer, entonces, para romper estas inercias? Hay dos puntos que considero claves: la evaluación del consejo y el papel del presidente. Por un lado, es clave analizar si el consejo está cumpliendo su propósito, generando impacto y propiciando una deliberación de calidad. También ayuda a detectar carencias en su composición, estructura o dinámicas, y a fortalecer la pluralidad, la seguridad psicológica y la capacidad de disentir. Pero no basta con renovar nombres: es necesario revisar estructuras, hábitos y formas de relación. Hay que mirar más allá de la composición formal y observar el funcionamiento real del consejo: ¿Quién toma la palabra y quién guarda silencio? ¿Qué temas se esquivan de forma recurrente? ¿Qué perfiles generan incomodidad o son sistemáticamente ignorados? ¿Qué decisiones vienen ya tomadas desde fuera de la sala? Formar a los consejeros en sesgos, dinámicas de grupo y escucha activa es esencial. Y, sobre todo, construir una cultura donde disentir sea tan valioso como decidir. Para lograrlo, el papel del presidente es decisivo. Su función es garantizar un proceso verdaderamente deliberativo. Debe crear un entorno donde se valoren las preguntas, se escuche con atención y se promuevan tanto el debate como el disenso respetuoso. Su liderazgo debe ser facilitador, no dominante: abrir espacio, dar voz a quienes callan, evitar monopolios en la discusión y leer tanto las tensiones como los silencios. Los presidentes efectivos hablan poco y se centran en el proceso y en las personas, no en imponer su opinión. La realidad es que la productividad del consejo se resiente cuando quien lidera marca con firmeza una posición.
Sin embargo, como ya he señalado, no todos los juegos de poder se dan dentro del propio consejo o en escenarios de aparente paz y consenso. A veces, las verdaderas fuerzas se juegan desde fuera. En empresas con accionistas relevantes y visiones enfrentadas –familias, fondos, gobiernos o alianzas industriales–, el consejo se convierte en un tablero de influencia. La batalla ya no está en los argumentos, sino en quién ocupa la silla. La selección de consejeros se vuelve una operación estratégica: cada parte intenta colocar a personas alineadas con su visión, con su agenda o, al menos, con su forma de entender los límites del debate. En esta situación, el consejo no es un órgano deliberativo, sino un campo de tensión constante. Nada es neutro: cada nombramiento, cada informe, cada decisión de agenda tiene una lectura política. Los consejeros se ven arrastrados a dinámicas de bloque leales a una postura, y cualquier intento de construir una posición matizada supone conflicto o traición. Lo que está en juego no es solo el rumbo de la compañía, sino el equilibrio de poder entre accionistas enfrentados. Así, la independencia deja de ser una obligación del consejero para convertirse en una rara e incómoda virtud. Necesitamos consejos donde el pensamiento incómodo sea bienvenido, donde el poder se ejerza con responsabilidad y se cuestione con madurez. Donde la experiencia no se convierta en una coartada para imponer, ni la juventud en una excusa para callar. Y el reto es grande. Porque no estamos hablando solo de gobernanza, sino de coraje. Coraje para reconocer que incluso los entornos más formales están atravesados por relaciones humanas. Coraje para abrir espacio a voces que no encajan con la narrativa dominante. Coraje para asumir que el buen gobierno comienza cuando alguien, en mitad del consenso, se atreve a decir: “yo no lo veo así”. Y también coraje para dimitir cuando las dinámicas de poder impiden que el consejo se centre en lo que de verdad importa: crear valor sostenido para la empresa.♦
