Miopía estratégica, la diversidad que falta en la sala

Hace unas semanas, en el VIII Congreso Nacional de Industria, Bilbao habló de autonomía estratégica, digitalización, sostenibilidad y talento. Mucha “industria del futuro”. Y, sin embargo, al mirar quién ocupaba muchas de las sillas visibles, el futuro seguía pareciéndose demasiado al pasado.

Ese mismo día yo había trabajado con el comité de dirección de una pyme industrial de Euskadi. En la sala había una sola mujer, la responsable de Personas. Y no, no fue una excepción. Es una escena frecuente, un indicador fiable de que el cambio tiene dos velocidades, la del relato y la del dato.

En la mayoría de pymes industriales de nuestro entorno, los órganos que deciden el rumbo, consejo y comité de dirección, siguen siendo demasiado homogéneos. Y cuando el entorno cambia tan rápido, esa homogeneidad es una clara limitación estratégica.

En Euskadi, la presencia de mujeres en puestos de CEO/Dirección General sigue por debajo del 20% según distintas fuentes recientes (del 12% al 19,3%, según muestra y metodología). En consejos, múltiples estudios muestran porcentajes bastante más bajos. Son  datos que obligan a pensar. Porque esto no va de “poner mujeres” para cumplir. Va de algo más exigente: elevar la calidad del liderazgo y, sobre todo, la calidad de las decisiones.

La diversidad –de género y también de experiencias, edades, trayectorias y competencias– es una necesidad para lograr una buena gobernanza. Introduce contraste, reduce puntos ciegos, obliga a argumentar mejor y fuerza a revisar certezas que, en ciclos tecnológicos acelerados, caducan muy deprisa.

La escena que describía antes no explica solo una ausencia. Explica una inercia. En momentos de presión, las empresas tienden a reforzar lo conocido: perfiles de confianza, trayectorias parecidas, voces que no incomodan. Es comprensible. Y, al mismo tiempo, peligroso. Sin darse cuenta, la gobernanza puede convertirse en un sistema que protege el pasado justo cuando debería ayudar a diseñar el futuro.

Trabajo con empresas de sectores muy distintos y aparece un hilo común: falta talento. Yo añadiría otra capa: falta diversidad. A veces porque no se encuentra. A veces porque no se busca de verdad. Y hoy en día, lo que marca la diferencia no es solo tener talento, sino tener miradas diversas que entiendan el mundo en toda su complejidad. Los errores estratégicos rara vez hacen ruido el día que se toman; se notan después, cuando un cliente ha cambiado y nadie lo vio a tiempo, cuando una inversión llega tarde o cuando una innovación nace pequeña porque la conversación también lo era.

Sabemos que la industria del futuro será tecnológica. Pero la diferencia no la marcará solo quien compre antes la herramienta. La marcará quien sea capaz de poner la tecnología al servicio de lo que de verdad importa en el negocio: personas, clientes, operaciones, aprendizaje, ejecución y cultura. Y esa traducción, de lo técnico a los hechos, se logra con decisiones, prioridades y conversaciones difíciles.

Ahí entra la gobernanza. En la pyme y en la empresa familiar, donde se concentra buena parte del tejido industrial, la realidad suele ser la de equipos y consejos construidos desde la confianza y la trayectoria, con perfiles valiosos, sí, pero con una uniformidad preocupante de edad, carrera y mirada. La diversidad no es solo una cuestión de justicia social. Su ausencia es miopía estratégica. Y esa miopía, en un contexto tan complejo, sale carísima. Se pierde anticipación, lectura del cambio tecnológico y social, y capacidad de atraer talento.

La industria necesita atraer a más mujeres a operaciones, ingeniería, liderazgo y gobierno. Y para eso, el liderazgo visible importa. Si la sala de decisión parece inaccesible, el mensaje se transmite sin palabras. Luego nos sorprende que “no haya candidatas”.

Quizá por eso el lema del Congreso de Bilbao me parece una buena brújula, “Lo bien hecho nos define”. La pregunta es si estamos dispuestos a aplicar esa exigencia también a cómo decidimos y a quién hacemos visible cuando hablamos de futuro industrial. Porque diseñar el futuro con media mirada tiene coste, en decisiones industriales concretas y en posición de país. Y si de verdad queremos cantera, tenemos que cuidar los referentes, en los consejos, en los comités y, sí, también en los escenarios.