En España, solo un 9% de las personas se declaran comprometidas con su trabajo. En el País Vasco, el absentismo cerró 2025 en torno al 8,8%. Dos datos distintos, un mismo olor de fondo: energía perdida.

En ese contexto, hay una frase que se ha convertido en comodín en demasiadas salas de consejo: “en esta empresa falta exigencia”. La he escuchado muchas veces. Y casi siempre se pronuncia como si fuera el diagnóstico final: una palabra que pretende explicar, por sí sola, por qué no se alcanzan objetivos, por qué se incumplen compromisos o por qué se relajan los estándares.

Pero cada vez que aparece, me hago la misma pregunta: ¿qué significa exactamente “falta exigencia”?

Decir “falta exigencia” suena contundente, pero no pone el foco en el problema. A menudo es solo la expresión de una carencia: la organización percibe que algo no ocurre como debería, pero todavía no ha profundizado lo suficiente como para entender qué necesita construir.

Y aquí, en un consejo, el matiz lo es todo. La carencia señala un vacío, pero no crea una solución. El liderazgo, también el de la gobernanza, empieza cuando se transforma una queja en una conversación productiva sobre lo que realmente falta y sobre lo que, a partir de ahora, se puede hacer.

Porque lo que está en juego no es solo “apretar” o “no apretar”. Lo que está en juego es el tipo de cultura que se construye: una cultura defensiva, que vive la exigencia como presión, o una cultura de excelencia, de alto rendimiento sano, donde la exigencia se vive como responsabilidad compartida y mejora continua.

La palabra “exigencia” puede significar rigor, responsabilidad y cumplimiento. Pero también puede sonar a presión, control o imposición.

Por eso, cuando una empresa coloca la exigencia entre sus valores, conviene preguntarse qué quiere expresar realmente. Si exigencia significa cumplir estándares, asumir compromisos, trabajar con rigor y responsabilizarse del resultado, quizá estamos hablando de responsabilidad o excelencia. Pero si exigencia significa presión por los resultados, foco en lo que falta, lo que no estamos consiguiendo, entonces no estamos ante un valor inspirador, sino ante una creencia que desgasta.

La diferencia, en el fondo, es esta: la exigencia mal entendida mira la brecha desde la carencia (“no es suficiente”). La excelencia bien liderada mira la brecha desde la posibilidad (“qué hemos conseguido y como podemos lograr lo que nos falta”). La primera genera tensión defensiva; la segunda, tensión creativa.

Es habitual que los consejos se sientan frustrados cuando, una y otra vez, los compromisos no se cumplen, se tolera el incumplimiento de estándares, se confunde actividad con impacto, los mandos no intervienen cuando algo no funciona o la mediocridad se instala como normalidad. Pero meterlo todo en una sola palabra simplifica demasiado. A veces falta claridad. A veces falta competencia. A veces falta feedback. A veces falta un sistema justo de consecuencias. Y casi siempre falta lo más difícil: liderazgo sostenido para construir una cultura sana de alto rendimiento.

En realidad, conviene distinguir tres niveles dentro de lo que muchas organizaciones llaman falta de disciplina:

Primer nivel: cumplimiento de normas internas.
Disciplina organizativa básica: respetar reglas, procedimientos críticos, normas de convivencia y compromisos mínimos. Esto no es “alta exigencia”; es el suelo de funcionamiento.

Segundo nivel: cumplimiento de estándares definidos.
Aquí aparece una idea clave: un estándar no es “lo que alguien escribió un día en un procedimiento”, sino la mejor forma conocida hasta ahora de hacer algo… y, por eso, requiere formar, registrar incidencias, analizar desviaciones, resolver problemas y mejorar. La exigencia sin desarrollo se convierte en juicio. El estándar con acompañamiento se convierte en aprendizaje.

Tercer nivel: cumplimiento de compromisos y logro de resultados.
No hablamos solo de cumplir acciones, sino de responder por el resultado común. La verdadera responsabilidad aparece cuando dejamos de proteger “mi tarea” y empezamos a comprometernos con “el resultado”. Y ese salto no nace de la presión. Nace de condiciones bastante concretas: claridad, propósito, autonomía con criterio, feedback, reconocimiento y confianza.

En este punto, muchas organizaciones se desequilibran: corrigen mucho, pero corrigen mal; o reconocen poco, y tarde. El feedback de crecimiento no es solo señalar lo que falta, ni tampoco “animar” sin más. Es corregir con claridad, qué se espera, qué se ha observado y qué impacto tiene, y, a la vez, reconocer de forma específica los comportamientos y resultados que la organización quiere ver más veces. Porque lo que se reconoce se refuerza, y lo que se refuerza acaba formando cultura.

La alternativa a la exigencia no es la complacencia. La alternativa a la exigencia mal entendida es una cultura de excelencia, responsabilidad y aprendizaje: una cultura donde el listón sube desde la claridad, el desarrollo y la coherencia, no desde la presión.

Por eso, quizá la próxima vez que en un consejo alguien diga “en esta empresa falta exigencia”, merezca la pena detenerse y reformular la conversación con una pregunta más útil: ¿qué condiciones no estamos creando para que cumplir, mejorar y comprometerse sea lo normal?

A veces, al responder con honestidad, descubrimos que el problema no era una falta genérica de exigencia, sino la oportunidad muy concreta de ejercer más liderazgo y buscar menos excusas.

Administrazio kontseilu zein zuzendaritza taldeetan sarritan entzun izan dut: “enpresa honetan exijentzia falta da”. Ia beti, gainera, helburuak zergatik ez diren lortzen, konpromisoak zergatik ez diren betetzen edo estandarrak zergatik erlaxatzen diren azaltzen duen azalpena balitz bezala aipatzen da exijentzia falta hori. Eta behin betiko diagnostikoa balitz bezala esaten da.

Zer esan nahi du, ordea, enpresan dauden arazoen iturria exijentzia falta dela esateak? Horixe da esaldia aditzen dudan bakoitzean neure buruari egiten diodan galdera. Izan ere, hitz horiek komodin bihurtu direla deritzot. Aitzakia hutsa.

Esaldia borobila da, bai; baina ez du fokua behar den horretan jartzen, hau da, arazoan. Adierazten du zer edo zer ez dabilela nahi genukeen moduan, baina horren atzean ezkutatzen denaz ez du txintik esaten. Gabezia baten alferreko adierazpena baino ez da. Eta hortxe sortzen da, nire uztez, enpresaren zuzendaritzaren lidergo gaitasunarentzat aukera: gai izango al da kexa hori egoera aldatzeko egin dezakeenaren inguruko hausnarketa emankor bilakatzeko?

Exijentziak esanahi anitz izan ditzake: zorroztasuna, erantzukizuna eta konplimendua adierazi ditzake. Edota presioa, kontrola eta inposizioa ere bai. Horregatik, enpresa batek exijentzia bere balioen artean kokatzen duenean, komeni da zintzotasunez pentsatzea hitz horrekin benetan zer adierazi nahi duen.

Estandarrak betetzeaz, konpromisoak hartzeaz, zorroztasunez lan egiteaz eta emaitzen ardura hartzeaz ari bagara, erantzukizunaz edo bikaintasunaz ari gara hitz egiten.

Aldiz, emaitzak lortzeko presioa iradokitzen badu, edota etengabe falta zaigun horretan fokua jartzea esan nahi badu, nekez izango da lantaldea inspiratuko duen balioa.

Ulergarria da kontseiluek zein zuzendaritza taldeek frustrazioa sentitzea konpromisoak betetzen ez direnean, estandarrak ez betetzea onartzen denean edota zerbait ondo ez dabilenean arduradunek esku hartzen ez dutenean. Baina esango nuke egoera horiek guztiak hitz bakar batean biltzeak diagnostikoa gehiegi sinplifikatzen duela.

Agian, argitasuna da falta duguna; beste batzuetan, gaitasuna; edo akaso, erantzukizuna da arazoa. Izan ere, oinarrizko arauak errespetatzea, estandar batzuen arabera lan egitea edo emaitza komun baten ardura hartzea, maila desberdinak dira.

Erne! Exijentziaren alternatiba ez da konplazentzia. Gaizki ulertutako exijentziaren alternatiba bikaintasuna, erantzukizuna eta etengabeko hobekuntza oinarri dituen enpresa-kultura eraikitzea da. Listoia igotzen duen enpresa-kultura, bai, baina argitasuna, garapena eta koherentzia bezalako balioetatik abiatzen dena, eta ez presiotik.

Beharbada zuzendaritza foro batean norbaitek “enpresa honetan exijentzia falta da” esaten duen hurrengoan, merezi du galdera berri bat plazaratzea: konplitzea, hobetzea eta konpromisoa hartzea ez badira normaltasuna gurean, zer ez gara egiten ari?

Zuzentasunez erantzuten badiogu gure buruari, agian ohartuko gara arazoa ez zela exijentzia falta orokor bat, baizik eta benetako lidergoa gauzatzeko eta aitzakia gutxiago bilatzeko aukera zehatza.