No es un debate de edad. Es un debate de modelo de gestión. La edad de jubilación se retrasa cada vez más y vamos a trabajar más años. Entonces, ¿por qué tantas empresas actúan como si, a partir de cierta edad, cambiar y aprender ya no fuera posible? El talento es escaso y las vacantes se multiplican. El mercado pide agilidad y flexibilidad; la tecnología aprieta. Y, aun así, seguimos organizando el trabajo para ejecutar, no para aprender, mejorar y desarrollar personas. El resultado es previsible: más años en plantilla, pero menos personas realmente “al día”.

Por eso se escucha esa frase que revela el problema de fondo: “Con 60 años, ¿vamos a pedirle a Iñaki que asuma este nuevo rol y aprenda las herramientas que eso supone?”. Suena a prudencia, pero muchas veces es una renuncia elegante: renuncia a la mejora, a la flexibilidad y, sobre todo, a la competitividad. Porque cuando el mundo cambia y la empresa no cambia con su gente, lo que crece no es la experiencia: es la brecha. Y entonces Iñaki no solo deja de aprender; empieza a desconectarse de la empresa, de su posible aportación y de los resultados.

La pregunta incómoda es inevitable: ¿hemos diseñado el trabajo solo para ejecutar y producir… o para producir mientras aprendemos y mejoramos continuamente? ¿Estamos construyendo equipos al día, conectados con la estrategia, con curiosidad y ambición por mejorar, aprendiendo, desarrollando nuevas habilidades, y, con ello, comprometidos con los resultados… o seguimos reduciendo el trabajo a ejecutar?

Está en juego, primero, la competitividad, la capacidad de ejecutar: entregar a tiempo, con calidad, con seguridad y con el coste esperado. Cuando faltan perfiles o faltan habilidades, la organización se llena de “parches”: sobrecarga de los que saben y están motivados/enchufados para ejecutar, dependencia de expertos únicos, retrabajos, tensión entre áreas, subcontratación imposible…. El problema parece operativo, pero la raíz es estratégica: no estamos transformando el talento interno al ritmo que exige el mercado.

Está en juego, segundo, la reputación. Las empresas compiten también por ser lugares donde merece la pena quedarse. Y la reputación hoy se decide en el día a día: en qué nivel de autogestión y capacidad decisión tiene la gente, en cómo se habla del error, en si se escucha de verdad o se “infantiliza” a la plantilla con jerarquías que solo sirven para proteger posiciones.

Cuando falta un liderazgo valiente , honesto, humilde, coherente y consistente, se impone un conformismo sin sentido: la gente aprende a protegerse. Cumple, pero deja de proponer; hace, pero deja de mejorar. En esa desconexión silenciosa no hay huelga, no hay conflicto: hay un desgaste lento que termina afectando a resultados, cultura y capacidad de cambio.

Y está en juego, tercero, algo que rara vez se nombra en las reuniones de dirección, pero que lo condiciona todo: la sostenibilidad del modelo de trabajo. Retrasar la jubilación sin rediseñar el trabajo para aprender y evolucionar no es sostenible, ni para la empresa ni para las personas. Tener vacantes críticas abiertas mientras internamente hay personas “sin sitio”, esperando a que llegue la jubilación, deteriora a la vez la competitividad y la moral del equipo.

Cuidar en la empresa no es proteger; es construir un sistema para que las personas aporten valor al tiempo que se desarrollan, aprenden y cambian sin romperse. Y eso se logra con una decisión de gestión que pone en el centro a las personas, el compromiso, el aprendizaje y la mejora.

La cultura Lean pone el foco precisamente en esto manteniendo la eficiencia y el humanismo al mismo tiempo. No busca estrellas; busca método. Busca lograr resultados extraordinarios con personas normales. Si esperamos adaptabilidad, pero diseñamos el trabajo solo para ejecutar, estamos pidiendo actitud… sin dar sistema.

Por tanto, el problema no es solo de talento o de edad. Es, sobre todo, de liderazgo. De decidir qué tipo de empresa queremos construir: una donde la gente cumple (y se desconecta cuando el mundo cambia demasiado rápido), o una donde la gente se compromete, se desarrolla y mantiene su aportación de valor al día. En un mercado de talento escaso, esto no es buenismo: es estrategia. Y, si se hace bien, también es la forma más seria de humanismo empresarial.

En un momento de máxima exigencia empresarial, escasez de talento, tecnología disruptiva, presión competitiva y ciclos de cambio cada vez más cortos, tres ideas para líderes:

• Si el trabajo no hace crecer, desgasta. Y en ese desgaste se instala la desconexión: menos iniciativa, menos mejora, menos orgullo por el resultado.
• La agilidad se entrena. Con estándar, rutina de mejora y un liderazgo que enseña, acompaña y convierte el cambio en hábito, no en sobresalto y el error en aprendizaje.
• La edad no es el límite. El límite es el sistema. Un sistema que integra aprendizaje y polivalencia mantiene a la gente vigente… y a la empresa preparada.

En este escenario de escasez de talento, disrupción, y carreras profesionales más largas, la estrategia se juega en el día a día del liderazgo. ¿Estamos creando condiciones para que la gente se mantenga vigente y comprometida… o estamos gestionando como si el compromiso y la capacidad de ejecutar fuera un rasgo de carácter, no una consecuencia del sistema?

Talentuaren krisiaren inguruko eztabaida ahoz aho dabilen une hauetan, talentuaren ustezko zaharkitzeak krisi hori larriagotzen ari dela ozen esan behar dela deritzot. Erretiroa hartzeko adina gero eta gehiago atzeratzen ari da, eta ondorioz urte gehiagotan lan egingo dugu.

Merkatuak arintasuna eta malgutasuna eskatzen du. Teknologiak estutu egiten du. Talentua urria da eta lanpostu hutsak biderkatzen ari dira. Hala eta guztiz ere, testuinguru honetan lana exekutatzeko antolatzen jarraitzen dugu, eta ez pertsonek ikasi, hobetu eta garatzeko aukerak izan ditzaten. Erraza da inertzia honen emaitza zein izango den aurreikustea: urte gehiago plantillan, baina geroz eta jende gutxiago benetan eguneratuta.

“60 urterekin, Iñakiri rol berri hau hartzeko eta horrek dakartzan tresnak ikasteko eskatuko al diogu?” Horrelako esaldien ustezko zuhurtziaren atzean, hobekuntzari, malgutasunari eta lehiakortasunari uko egitea daude. Hau ez baita adinaren inguruko eztabaida bat, enpresen kudeaketa-ereduari buruzkoa baizik. Lidergoari buruzkoa, azken finean.

Izan ere, mundua aldatzen denean baina enpresa bere jendearekin aldatzen ez denean, handitzen dena ez da esperientzia, arrakala baizik. Iñakik ez dio ikasteari bakarrik utziko; enpresatik, bere ekarpen posibletik eta emaitzetatik deskonektatzen hasiko da. Egoera hau behin eta berriz ematen den heinean, enpresak hil ala bizikoak diren hiru elementu jarriko ditu arriskuan:  lehiakortasuna, erreputazioa eta lan ereduaren iraunkortasuna.

Eraginkortasuna eta humanismoa bateratzen dituen Lean kultura jarraituz, hausnarketareko hiru idea emango nizkieke egoera hau bizi duten enpresen liderrei.

Lehena, gogora dezatela pertsonek lanean hazteko aukera dugula ez badugu sentitzen, higadura eta deskonexio prozesu batean sartuko garela. Enpresarekiko axolagabekerian.
Bigarrena, bizkortasuna entrenatu egiten dela. Estandar eta hobekuntza-errutinekin, baita akatsa ikasteko aukera, eta aldaketa ohitura –eta ez ezusteko– bihurtzeko gai den lidergoaz.

Hirugarrena eta azkena, sistema dela muga, ez adina. Ikaskuntza eta balioaniztasuna bateratzen dituen sistema eraikitzen duen enpresa batek taldea eguneratuta eta enpresa prest izango ditu beti.

Enpresan lidergo ausarta, zintzoa, apala, koherentea eta sendoa falta denean, zentzurik gabeko konformismoa nagusitzen da. Lan taldeak bere burua babesten ikasten du. Eginbeharrak betetzen ditu, baina ez du ekarpenik egiten. Uko egite isil horretan ez dago gatazkarik, baina bai emaitzetan, kulturan eta aldaketarako gaitasunean eragina.

Horregatik guztiagatik, enpresek horrelako galderak egin behar dizkiete bere buruari ezinbestean: zer nolako enpresa eraiki nahi dugu eta zertarako diseinatu ditugu enpresako prozesuak?  Jendea konprometituta mantentzeko baldintzak sortzen ari gara ala fokua ekoizpen hutsean jartzen ari gara?

Talentu eskasia pairatzen ari den merkatuan, hau ez da onkeria, estrategia baizik. Eta, ondo eginez gero, enpresa-humanismoaren modurik serioena ere bada.