—Menuda sesión más interesante he tenido hoy en el consejo. Muy exigente, pero cuántas ideas y nuevas perspectivas se han dado…Necesitamos reunirnos porque tengo mucho que compartir y veo mucho trabajo por delante.”

Así hablaba, entusiasmado, el CEO de una pequeña empresa industrial al terminar una reunión con su consejo de administración.

No es una escena habitual. Y precisamente por eso merece ser destacada. Porque cuando un consejo funciona de verdad —con visión estratégica, capacidad crítica y voluntad de sumar— no solo supervisa, aporta conocimiento, experiencia, mirada a largo e inspira. Eleva la conversación, multiplica opciones, anticipa riesgos y acompaña al CEO, tanto en su desarrollo como en su desempeño, especialmente en los momentos más inciertos o complejos.

En mi trabajo con consejos, comités de dirección y primeras líneas ejecutivas, he visto cómo esta relación puede convertirse en un verdadero acelerador de crecimiento y profesionalización. Pero también he visto lo contrario: consejos ausentes que actúan como un mero trámite o, peor aún, consejos lastre, siempre descontentos, desconectados de la realidad de la empresa y que interfieren sin comprender. También es habitual encontrarse con equipos de dirección que desconocen qué temas se tratan en el consejo. CEOs que no comparten información por proteger su independencia, mantener su pequeño reino o evitar ser juzgados. Y con ello, consejos que se enteran de decisiones clave… por la prensa.

Sin embargo, cuando el consejo, el CEO y el comité de dirección actúan como un sistema alineado —cada uno desde su rol, pero con objetivos comunes y canales de comunicación fluidos— se genera un círculo virtuoso de confianza, foco y acción coherente.

El consejo debe evolucionar del control a la aportación de valor, pasando por el compromiso y acompañamiento a la dirección. El éxito del CEO y su equipo es el éxito del consejo. Porque si no, tendrá que tomar otras decisiones. Tradicionalmente se le asignaban dos funciones básicas: aprobar grandes decisiones y vigilar el cumplimiento normativo. Pero en el contexto actual, marcado por una creciente complejidad e incertidumbre, esa mirada ya no es suficiente. Los retos que enfrentan las organizaciones requieren de consejos activos, comprometidos y preparados para aportar verdadero criterio estratégico y táctico.

Un consejo de alto impacto aporta visión, cuestiona supuestos, abre redes de influencia y se convierte en un mentor colectivo para el equipo ejecutivo. Para el CEO, contar con un órgano diverso, crítico y bien informado es una ventaja competitiva, es contar con un socio de pensamiento de alto nivel.

Porque el CEO, aunque sea la figura visible de la compañía, es también quien más presión soporta. Mantener el equilibrio entre las demandas del corto plazo y la visión de largo recorrido es un reto constante. Un consejo que funciona como espacio de pensamiento estratégico y feedback riguroso es un verdadero aliado.

Cuando hay confianza, la alta dirección comparte información sensible y está dispuesta a dejarse acompañar. No opera desde la lógica del “yo soy quien conoce el negocio”. Y cuando el consejo está preparado y actúa con rigor, sus recomendaciones elevan la calidad de las decisiones y refuerzan la legitimidad del liderazgo.

¿Y el comité de dirección? Aunque parezca obvio, el comité de dirección no siempre sabe qué hace el consejo. Para que esta relación funcione, el comité debe entender el papel del consejo, conocer sus prioridades y estar alineado en estrategia y narrativa. Y lo mismo ocurre al revés: un consejo que desconoce el pulso real de la organización no puede cumplir su función.

La transparencia y la colaboración entre ambos equipos son esenciales. De ello depende que las decisiones no se contradigan, que los mensajes sean coherentes y que la organización avance con una única dirección y propósito.

Conclusión. Consejo, CEO y comité de dirección: tres piezas distintas, pero interdependientes. Cuando funcionan como un equipo, la organización avanza con foco, coherencia y dirección compartida. En tiempos de incertidumbre, no hay ventaja más valiosa.

Tamalez, ez da ohikoa administrazio kontseilu baten ostean zuzendari nagusiaren deia jasotzea bilera zorrotza, baina berritzailea eta aberatsa izan dela partekatzeko. Nabarmentzekoa da benetan, eta pentsatzeko ematen du.

Dei hori kontseilua bere lana betetzen ari denaren ondorio da: ikuspegi estrategikoz, gaitasun kritikoz eta gehitzeko borondatez lan egiten ari denaren adierazle, ohiko gainbegiratze lan hutsa albo batera utzita. Ezagutza, esperientzia eta luzerako begirada dira ekarpena egin nahi duen administrazio kontseilu baten ezaugarriak. Enpresa elkarrizketa maila gorenera eramateko gai da, aukera anitzak sortzen ditu, arriskuak aurreikusi eta zuzendari nagusiarentzat bidelaguna da, momentu konplexuetan bereziki. Kontseiluak horrela lan egitea lortzen duenean konpainiaren hazkundea eta profesionalizazioa bizkortzen direla argi eta garbi erakutsi dit nire egunerokoak.

Kontrakoa ere ikusi dut, uste baino sarriagotan. Ugariak dira bere lana gainbegiratze huts gisa ulertzen duten kontseiluak eta, azkenean, enpresarentzat lasta bihurtzen direnak.  Errealitatetik at bizi dira, kontenta ezinak dira. Ohikoa da, baita ere, kontseiluak erantsi dezakeen balioa ulertzen ez duten zuzendaritza-taldeekin topo egitea, edota beren independentzia eta erresuma txikia babesteko, informaziorik partekatzen ez duten zuzendariekin. Gezurra dirudien arren, ez da izango lehen aldia administrazio kontseilu batek prentsa bidez ezagutzen duela konpainiaren inguruko albiste garrantzitsu bat.

Ziurgabetasuna nagusitu eta, ondorioz,  enpresen norabidea etengabe egokitu beharren gauden garai hauek kontseilu aktiboak, konprometituak eta prestatuak eskatzen dituzte, irizpide estrategikoa eta taktikoa emateko gai diren profesionalez osatuak. Inpaktu handiko kontseiluak eskatzen ditu gaur egungo testuinguru sozial eta ekonomikoak, alegia.

Organu anitz, kritiko eta ondo informatuta alboan izatea abantaila konpetitiboa da zuzendari orokorrentzat: epe laburreko eskaeren eta ibilbide luzeko ikuspegiaren arteko oreka mantentzen lagunduko dion goi-mailako pentsamendua duen bidelaguna. Konfiantza eraiki denean, goi-zuzendaritzak informazio sentikorra partekatzen du, jakin badakielako kontseiluak hobeto erabakitzen lagunduko diola.

Eta zuzendaritza-batzordea? Honek ere, ez daki beti zer egiten duen kontseiluak. Harreman hau funtzionatzeko, batzordeak bere zeregina ulertu behar du, lehentasunak ezagutu eta estrategia lerrokatuta mantendu. Beste norabidean ere, gauza bera: kontseiluak erakundearen benetako pultsua ezagutzen ez badu, ezingo du bere zeregina modu egokian bete. Bi taldeen arteko lankidetza eta gardentasuna funtsezkoak dira. Horren mende dago, baita ere,  erabakien arteko kontraesanik ez egotea, mezuak koherenteak izatea eta erakundeak norabide eta asmo bakarrarekin aurrera egitea.

Finean, administrazio-kontseilua, zuzendari nagusia eta zuzendaritza-batzordeak enpresa puzzlearen oinarrizko hiru pieza desberdin eta elkarren mendekoak dira. Talde gisa lan egiteko gai direnean, enpresak foku, koherentzia eta asmo partekatuarekin aurrera egingo du.

Eta ziurgabetasun garaian, ez dago abantaila baliotsuagorik.

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