El equipo que construyes es la empresa que construyes. Y, sin embargo, cada vez escucho más la frase “no hay talento”. Se expresa con cierta frustración, casi siempre en el mismo momento: cuando una vacante crítica se alarga y, al final, se cubre con un “perfil que no cumple del todo, pero necesitamos a alguien ya”. Cuando se promociona a una persona que no encaja porque no hay relevo. O cuando se decide no abordar un proyecto, o no crecer, porque “no tenemos a quién poner”.

Son decisiones que pueden parecer pequeñas, pero que, sumadas, cambian la empresa: “no encaja, pero nos apañamos”; “es lo que hay”; “no podemos esperar más”; “si no lo cogemos nosotros, lo coge otro”. Y, sin que nadie lo declare, el listón baja. No por falta de exigencia, sino por cansancio. Por supervivencia.

En ese punto, el peligro no es solo la dificultad objetiva del mercado. El peligro es normalizarlo: asumir que no hay margen, convertir la escasez en coartada y aceptar una mediocridad operativa que después se paga en plazos, en calidad, en falta de innovación, en clima y en clientes. Es decir, en competitividad. Y el problema tampoco se resuelve culpando, ni compitiendo, con la gran empresa porque supuestamente se llevan a los mejores perfiles o incluso atraen a tus propios colaboradores.

Los datos ayudan a ponerle nombre a lo que venimos describiendo: cuesta cubrir vacantes y, además, cuesta sostener el compromiso de quienes ya están dentro. Más de ocho de cada diez empresas declaran dificultades para cubrir puestos y, en paralelo, el compromiso se ha erosionado hasta niveles preocupantes. Es el mismo problema visto desde dos ángulos: atraer y fidelizar para que sigan aportando su pasión y energía al proyecto. Personas que no se van, pero ya no están. Ese “cumplo y miento”: hago lo justo para cumplir, pero no me comprometo con el resultado ni con resolver lo que impide alcanzar los objetivos. A medio plazo, se traduce en absentismo, rotación, fallos de coordinación y pérdida de iniciativa.

Por eso, el reto del talento no es un asunto táctico. Es estratégico. Porque si tu capacidad de aprender, coordinar y ejecutar cae, tu propuesta de valor se debilita. Y cuando eso ocurre, el mercado te lo hace pagar.

Y, a la hora de buscar talento, quizá convenga mover el foco. Con demasiada frecuencia miramos el CV como si anticipara el desempeño y perseguimos el perfil perfecto, el que “ya viene hecho”, para acabar frustrados cuando no aparece.

El juego es otro: construir capacidad. Detectar potencial, activar habilidades y acelerar aprendizaje hasta convertirlo en desempeño. Y, con ese enfoque, la pregunta deja de ser “¿qué hay fuera?” y pasa a ser “¿qué sistema tengo dentro para desarrollar personas y sostener su compromiso?”.

Como recuerda Víctor Küppers, la aptitud suma y la actitud multiplica. En la práctica, lo que sostiene a una empresa cuando el entorno aprieta no es solo saber hacer, sino querer hacer: compromiso, iniciativa, criterio y ganas de aprender. Por eso, la ventaja posible de una pyme no suele estar en la escala, sino en lo que sí puede diseñar: cultura, liderazgo y aprendizaje. Y eso empieza arriba. El Consejo de Administración no puede limitarse a supervisar números y riesgos. Debe responsabilizarse del sistema que hace posible el rendimiento: propósito, valores vividos, modelo de gestión, estilo de liderazgo y desarrollo de personas. Si este camino de desarrollo y aprendizaje está bien diseñado, no solo forma; también atrae. Y, sobre todo, fideliza.

Por tanto, para una pyme que quiere diferenciarse, hay tres movimientos sencillos: buscar actitud y capacidad de ejecución, cambiar “carrera” por progreso en conocimiento y proteger la actitud con liderazgo, porque se apaga rápido cuando el día a día se gobierna desde el control y la falta de autonomía.

La llamada a la acción es para el Consejo: empezad a preguntar qué talento sois capaces de construir dentro. Porque el equipo que construyes es la empresa que construyes. Y el sistema que toleras acaba siendo tu techo.

El talento se desarrolla cada día. En cómo se lidera, en lo que se reconoce y en el aprendizaje que se habilita. Ahí es donde una pyme deja de perseguir perfiles imposibles y empieza a ser, de verdad, un lugar donde la gente quiere quedarse.

Eraikitzen duzun taldea zure enpresaren adna dela ez dago dudarik. Baina, egun, hamar enpresatik zortzik baino gehiagok lanpostuak betetzeko zailtasunak dituztela adierazi dute, eta, aldi berean, konpromisoa maila kezkagarrietaraino higatu dela.  “Talentua falta da” gero eta maizago entzuten dudan esaldia da. Frustrazioz esan ohi da, bereziki enpresarentzat kritikoa den lanpostu bat denbora luzez huts geratzen denean, ordezkorik ez dagoelako postuarekin bat ez datorren pertsona bat igotzen denean, edo proiektu bati uko egiten zaionean ez dagoelako inor arduratzeko gai.

Akaso, banaka, erabaki txikiak dira; baina guztiak batuta enpresa aldatzen doaz. Nekeagatik edo bizirautegatik, piskanaka, listoia beheruntz doa. Eta hau normalizatzea arriskutsua da oso, kaskarkeria operatiboa onartzeak epe ertainera absentismoa, txandakatzea, koordinazio-akatsak eta ekimen-galera ekarriko ditu eta. Lehiakortasun falta, alegia.

Egoera honen ardura ez da enpresa handiena, ustez profil onenak eramaten dituztelako, edota zure langileak erakartzen dituztelako. Ardura etxe barruan dago, eta estrategikoak diren gainontzeko gaietan bezala, enpresa kontseiluari dagokio. Talentua bilatzeko orduan, gehiegitan, curriculum vitaea pertsonaren jarduera aurreratzeko gai balitz bezala begiratzen da, profil perfektua bilatuz.  Nire ustez, ordea, gakoa bestelakoa da: gaitasuna eraikitzeko gai den sistema bat izatean. Pertsonen potentziala antzemateko gai dena, trebetasunak aktibatzen dakiena eta ikaskuntza bizkortzen duena, enpresak behar duen profila bilakatu arte.

Enpresa txiki eta ertainen abantaila diseinatzeko gai den  horretan dago: kultura, lidergoa eta ikaskuntza. Administrazio kontseiluari dagozkion gaiak, hirurak. Zenbakiak eta arriskuak ikuskatzeaz gain,  kontseiluak errendimendua ahalbidetzen duen sistemaz arduratu behar delako:  asmoak, balioak, kudeaketa-eredua, lidergo-estiloa edota pertsonen garapena. Bide hau ondo diseinatuta badago, enpresa talentua erakartzeko gai izango da eta, are garrantzitsuago,  barruan dagoena fidelizatzeko.

Hortaz, bereizi nahi duen enpresa txiki eta ertain batek hiru mugimendu erraz hauek egin ditzake, kontseiluak bultzatuta: jarrera eta gauzatzeko gaitasuna bilatzea;  karrera profesionalak baino,  garapen eta aurrerapen aukerak nabarmentzea; eta jarrera lidergotik babestea, egunerokoa kontroletik eta autonomia faltatik gobernatzen denean erraz desagertzen baita.

Azken finean, talentua egunero garatzen den zerbait da. Eta hortxe dago enpresa txiki eta ertainak ezinezko profilen atzetik joan beharrean jendeak bertan geratu nahi duen lekua izaten hasteko aukera.