Toma de decisiones en los equipos
VELOCIDAD Y DIVERSIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
En el competitivo panorama actual, los equipos requieren velocidad y diversidad en la toma de decisiones. Sin embargo, la dinámica de decisión en grupo no es una tarea sencilla. Con frecuencia, los miembros optan por guardar silencio para esquivar conflictos, o por el contrario, acaban sumergidos en desacuerdos.
1. En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultosos desde muchos puntos de vista.
Las personas ponen entre paréntesis sus supuestos y sus juicios pero los comunican libremente. El resultado es una exploración libre que permite profundizar, entender el pensamiento de las personas, evitar el “así son las cosas” y con ello, trascender las perspectivas individuales.
Para que se pueda dar el diálogo las personas se tienen que ver como colegas en la búsqueda común de mayor percepción y claridad.
Es crucial establecer un tono positivo y contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo. Es a través del diálogo que se construye un entendimiento nuevo y más profundo.
2. En una discusión se toman decisiones.
Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo, se presentan, discuten y defienden diferentes perspectivas. Es preciso sopesar diversos puntos de vista y seleccionar el preferido.
En las discusiones se pueden dar dos tipos de consenso:
2.1 Un consenso nivelador
Que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales.
Se basa en la “satisfacción» de las perspectivas individuales, es el “terreno común“ en el cual todos estamos de acuerdo
2.2 Un consenso aperturista
que busca una imagen que amplíe que la perspectiva de los individuos.
Se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva“, un modo de mirar la realidad. Si yo puedo “mirar» a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Para ello se requieren discusiones productivas con una adecuada gestión del conflicto.
Es habitual en las organizaciones que las personas escondan el conflicto por falta de confianza, porque creen que es peligroso discrepar. Sin embargo, “cuanto mayor sea el contraste, mayor será el potencial”– Carl Jung.
Cómo lo hacemos
1. Entorno de confianza
Lo primero, es crear un entorno de confianza, de seguridad psicológica para poner sobre la mesa diversidad de opiniones.
2. Renuncias
Lo segundo es renunciar a tener razón. Querer tener razón es absurdo en un equipo interdisciplinar donde puede haber varios especialistas de diferentes disciplinas, cada uno con su experiencia, su perspectiva, su criterio, siendo todos de gran valor.
3. Anticipación
Por último, es importante decidir con anticipación cómo se llegará a un acuerdo, incluso cuando no se esté de acuerdo, es decir, criterios que nos indiquen cómo se van a tomar las decisiones antes de tener que decidir y antes de iniciar la discusión.
El diálogo y la discusión son complementarios.
Un equipo que aprende domina el movimiento que va del diálogo a la discusión. Las reglas de juego son diferentes. Las metas son diferentes. Si los equipos no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva.
Los equipos necesitan diversidad y velocidad.
Para ello, los equipos tienen que explorar opciones y discutir libremente para decidir sabiendo con anterioridad cómo tomarán la decisión si no están de acuerdo.
