Toma de decisiones en los equipos
VELOCIDAD Y DIVERSIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES.
En el competitivo panorama actual, los equipos requieren velocidad y diversidad en la toma de decisiones. Sin embargo, la dinámica de decisión en grupo no es una tarea sencilla. Con frecuencia, los miembros optan por guardar silencio para esquivar conflictos, o por el contrario, acaban sumergidos en desacuerdos.
Para ello, es necesario diferenciar el diálogo de la discusión:
1. En el diálogo, un grupo explora asuntos complejos y dificultoso desde muchos puntos de vista.
Las personas ponen entre paréntesis sus supuestos y sus juicios pero los comunican libremente. El resultado es una exploración libre que permite profundizar, entender el pensamiento de las personas presentes, evitar el “así son las cosas” y con ello, trascender las perspectivas individuales.
Para que se pueda dar el diálogo es necesario que las personas se vean y traten como colegas en la búsqueda común de mayor percepción y claridad.
Es crucial establecer un tono positivo y contrapesar la vulnerabilidad que provoca el diálogo. Es a través del diálogo que se construye un entendimiento nuevo y más profundo.
2. En una discusión se toman decisiones.
Cuando un equipo debe llegar a un acuerdo, se presentan, discuten y defienden diferentes perspectivas. Es preciso sopesar diversos puntos de vista y seleccionar el preferido.
En las discusiones se pueden dar dos tipos de consenso:
2.1 Un consenso nivelador
Que busca el común denominador de perspectivas múltiples individuales.
Se basa en la “satisfacción» de las perspectivas individuales, es el “terreno común“ en el cual todos estamos de acuerdo
2.2 Un consenso aperturista
Que busca una imagen que amplíe que la perspectiva de los individuos.
Se basa en la idea de que cada cual tiene una “perspectiva“, un modo de mirar la realidad. Si yo puedo “mirar» a través de tu perspectiva y tú de la mía, veremos algo que no habríamos visto a solas.
Para ello se requieren discusiones productivas con una adecuada gestión del conflicto.
Es habitual que en las organizaciones las personas escondan el conflicto por falta de confianza, porque creen que es peligroso discrepar.
Sin embargo, tal y como dijo Carl Jung: “cuanto mayor sea el contraste, mayor será el potencial”.
Es decir que es desde las diferencias desde donde crecen las personas y los equipos. Si en un equipo todos piensan igual, mal asunto. Eso significa que alguien calla o que alguien no piensa. Cualquiera de las dos opciones es letal para la compañía.
Cómo lo hacemos
1. Entorno de confianza
Lo primero, es crear un entorno de confianza, de seguridad psicológica para poner sobre la mesa diversidad de opiniones.
2. Renuncias
Lo segundo es renunciar a tener razón. Querer tener razón es absurdo en un equipo interdisciplinar donde se reúnen especialistas de diferentes disciplinas, cada uno con su experiencia, su perspectiva, su criterio, siendo todos de gran valor y probablemente enriquecedores.
3. Anticipación
Por último, es importante decidir con anticipación cómo se llegará a un acuerdo, incluso cuando no se esté de acuerdo.
Es decir, es necesario tener claros los criterios con los que se tomarán las decisiones en caso en que, tras la discusión, no haya consenso.
El diálogo y la discusión son complementarios.
Un equipo que aprende, domina el movimiento que va desde el diálogo a la discusión. Las reglas de juego son diferentes. Las metas son diferentes.
Si los equipos no las distinguen, no tienen diálogo ni discusión productiva.
Los equipos necesitan diversidad y velocidad.
Para ello, los equipos tienen que dialogar, explorar opciones y discutir libremente para decidir sabiendo con anterioridad cómo se tomará finalmente dicha decisión.
