Patagonia: Estrategia, propósito y valores
El ejemplo de Patagonia siempre me ha llamado la atención y suelo mencionarlo en la sesiones de Estrategia con mis clientes cuando trabajamos el Propósito, la Visión y los Valores. Lo que en Smart Jidoka llamamos la Aspiración de Empresa.
Cuando hace unos días leí que el propietario de Patagonia donaba su empresa para la lucha contra el cambio climático, me ilusionó ver otra muestra de valentía y coherencia en esta persona que guio su vida personal y profesional por un propósito y unos valores.
Es cierto que esta decisión no cambia el planeta pero eleva los estándares e inspira.
Es cierto que esta decisión no cambia el planeta pero eleva los estándares e inspira.
El ejemplo de Patagonia siempre me ha llamado la atención y suelo mencionarlo en la sesiones de Estrategia con mis clientes cuando trabajamos el Propósito, la Visión y los Valores. Lo que en Smart Jidoka llamamos la Aspiración de Empresa.
Cuando hace unos días leí que el propietario de Patagonia donaba su empresa para la lucha contra el cambio climático, me ilusionó ver otra muestra de valentía y coherencia en esta persona que guio su vida personal y profesional por un propósito y unos valores.
Es cierto que esta decisión no cambia el planeta pero eleva los estándares e inspira.
Incluyo a continuación extractos del libro Reinventar la Organizaciones de F. Laloux en el que explica su historia y comenta varias decisiones arriesgadas basadas en su propósito que entendieron que tenían que tomar por era lo correcto a pesar de resultar arriesgadas.
Yvon Chouinard, el fundador y dueño de Patagonia, probablemente fuese una de las personas con menos números para fundar un negocio, hasta que se encontró con el propósito que acabó transformándose en una empresa de 540 millones de dólares y que emplea a 1.350 personas.
De niño se pasaba todo el tiempo al aire libre: escalando, buceando y adiestrando halcones para la cacería. Chouinard era un inadaptado en la escuela y recuerda que el aula era más que nada “una oportunidad para practicar contener la respiración y poder bucear en apnea más profundamente los fines de semana para atrapar los abundantes moluscos y langostas de la costa de Malibú”. Cuando terminó la escuela, vivió sin percibir ingresos; se refugiaba en cobertizos en la playa o cerca de las montañas y saltaba sobre trenes de carga en busca de la siguiente oportunidad de escalar o bucear. En 1957 compró una forja de carbón a un chatarrero y aprendió a fabricar sus propios mosquetones de escalada.
Cuando algunos amigos le pidieron que hiciera mosquetones para ellos, encontró una forma de mantener su sencilla forma de vida. Durante varios años, fabricó mosquetones en invierno y con ellos ganaba lo justo para pasarse de abril a julio en las paredes de Yosemite, consagrar el verano a las montañas de Wyoming y después volver a Yosemite en otoño hasta las primeras nieves, en noviembre. Nadie le habría considerado un hombre de negocios y él menos que nadie. Ahora, dueño de una empresa multimillonaria, se ha convertido en uno, pero no ha perdido de vista las luces y sombras de la profesión: He sido un hombre de negocios durante casi cincuenta años. Para mí es tan difícil decir esas palabras como podría ser para otra persona admitir que es alcohólico. Nunca he respetado esta profesión.
Los negocios tienen la mayor parte de la culpa, por ser enemigos de la naturaleza, por destruir culturas nativas, por quitarles a los pobres para darles a los ricos, y por envenenar la tierra con los residuos de sus fábricas. Y aun así los negocios pueden producir comida, curar las enfermedades, controlar la población, emplear gente y enriquecer nuestras vidas. Y es posible hacer estas cosas buenas y obtener ganancias sin perder el alma.
La experiencia definitiva de Chouinard como hombre de negocios ocurrió mientras escalaba una montaña en el año 1970. Después de un ascenso de la ruta Nose, en El Capitán, que unos veranos antes había estado prístina, volví a casa indignado por la degradación que había visto. El repetido martilleo de mosquetones de acero en las frágiles grietas estaban deformando severamente la roca. Frost [su amigo y socio en la forja] y yo decidimos que eliminaríamos gradualmente el negocio de los mosquetones … Los mosquetones eran el sostén de nuestro negocio, pero estábamos destruyendo las mismas rocas que amábamos. Chouinard y Frost encontraron una alternativa a los mosquetones de acero: cuñas de aluminio que pueden ponerse a mano y que dejan la roca inalterada. Dos años después, Chouinard editó su primer catálogo de productos y en unos pocos meses había acabado con el negocio de los mosquetones; las cuñas se vendían más rápido de lo que podían producirse. Al encontrar la manera de que esa actividad que él y otros amaban no dañara el medio ambiente, Yvon Chouinard se topó con una necesidad del mundo de la escalada.
Durante años ha estado desafiando las fronteras, adentrándose en territorio inexplorado a fin de reducir su huella medioambiental, a veces de maneras que parecen modestas, pero siempre poniendo en riesgo el balance financiero. En retrospectiva, Chouinard descubrió que en la historia de Patagonia la mayoría de las apuestas arriesgadas han terminado siendo rentables.
Algunas deciciones basadas en el propósito
1. Cambio de embalaje
A mediados de los años noventa, decidimos cambiar el embalaje de nuestra ropa interior térmica. Estábamos utilizando un cartón grueso dentro de una pesada bolsa Ziploc. Para no utilizar este embalaje en la ropa interior más gruesa, decidimos probar colgándola como la ropa común. La ropa interior más ligera simplemente la enrollamos y la atamos con una banda elástica.
Nos advirtieron que debíamos prepararnos para una reducción de un 30 % de las ventas, porque nuestros rivales eran empresas extremadamente competitivas en sus embalajes. Por ejemplo, un competidor ofrecía su producto en adorables latas selladas. Pero lo hicimos, porque era lo correcto.
El primer año, esta práctica evitó el envío de doce toneladas de material por todo el mundo (para luego terminar desechándose en vertederos) y permitió a la empresa ahorrar 150.000 dólares en embalaje innecesario. También aumentaron las ventas de ropa interior térmica en un 25 %.
Como las prendas no estaban escondidas en un paquete y se exhibían como ropa común, las personas pudieron sentir el material y apreciar la calidad. Y como estaban a la vista, al igual que otros tipos de ropa, nos vimos forzados a hacer que nuestras prendas se vieran como ropa común y corriente, hasta tal punto que ahora la mayoría de las camisetas de capileno se pueden usar como camisetas corrientes, con lo que alcanzamos nuestro objetivo de ofrecer ropa multifuncional.
2. Uso de algodón orgánico
En el verano de 1994, Patagonia decidió reemplazar todo el algodón de cultivo convencional por algodón orgánico antes de la primavera de 1996 ; una decisión con un plazo extremadamente corto y con implicaciones de largo alcance.
La materia prima cuesta el triple y la línea de productos de algodón se redujo de 91 estilos a 66.
El riesgo era enorme. Sin embargo, Patagonia creyó que no tenía alternativa una vez que se dio cuenta del daño que la industria del algodón ocasiona: los campos de algodón, que cubren apenas el 3 % de las tierras cultivables del mundo, eran responsables de un 10 % de los pesticidas y de un 25 % de los insecticidas utilizados en todo el mundo.
Contra toda expectativa, el programa de algodón orgánico de Patagonia resultó ser financieramente productivo. Y, lo que es más importante, convenció a otras empresas de la industria de imitar el ejemplo.
Patagonia intenta ayudar a que toda la industria eleve sus estándares medioambientales. Mientras tanto, se muestra feliz si los clientes les compran a ellos y no a un competidor que usa telas contaminantes y tinturas tóxicas. En la misma línea, el crecimiento sólo es un objetivo en la medida en que puede manifestarse el propósito a una escala mayor, pero nunca es un objetivo en si mismo.
3. Reducir, reparar, reutilizar la ropa
atagonia es famosa por haber publicado avisos a toda página en los periódicos con el eslogan “No compres esta chaqueta”. Los avisos fueron parte de su “Common Threads Partnership”. Patagonia sostiene que muchos de los que vivimos en el mundo desarrollado tenemos suficiente ropa para abrigarnos toda nuestra vida, y aun así seguimos comprando ropa nueva, cuya producción daña el medio ambiente y terminará en un vertedero.
El Pacto Common Threads apunta seriamente a reducir (hacer que la ropa dure más), reparar (Patagonia repara la ropa para sus clientes), reutilizar (la empresa revende la ropa usada en eBay o en la sección de ropa usada de sus tiendas) y reciclar (podemos devolver a Patagonia nuestra ropa vieja y ellos la reciclan). ¿Dañará esta iniciativa el crecimiento de Patagonia a corto plazo? Sí. Cada chaqueta usada o que se repara será una chaqueta menos que Patagonia venda. ¿Aumentará su crecimiento a largo plazo, a través de la fidelidad de los clientes? Posiblemente. Pero Patagonia no tomó su decisión impulsada por pronósticos y razones financieros. La empresa eligió el camino que honraba su propósito. Y ese camino podría haber resultado en una menor ganancia asociada a las ventas que Patagonia habría estado dispuesta a asumir.
4. Informe de responsabilidad social corporativa
Hace unos cuatro años, hicimos un informe de responsabilidad social corporativa tradicional y lo pusimos en la red. Se llama Footprint Chronicles.
Llevamos cámaras de vídeo, grabadoras y cámaras fotográficas a las fábricas y les dijimos: queremos mostrarles a nuestros clientes dónde se hace todo, cómo se hace, cuáles son las condiciones, cuál es el impacto del transporte y del uso de agua en la huella ecológica en general. Las Footprint Chronicles hablan de lo bueno, lo malo y lo feo de todo lo que hacemos. En el presente se monitorizan cerca de 40 diseños, lo que representa cientos de los diseños generales de nuestra producción estacional. Al igual que todos nosotros, al principio las fábricas se mostraron reacias a seguir este camino de total transparencia.
Pero … lo que sucedió fue que los clientes, los biólogos y los expertos en eficiencia comenzaron a mandarnos ideas por correo electrónico sobre cómo hacerlo mejor en la manufactura y envío de ropa.
La inmediatez de la web lo convirtió todo en un intercambio realmente interesante. Aprendimos mucho. No era más que una nueva forma de concebir la transparencia; antes habríamos dicho. Y ha resultado que, mientras más honestos, abiertos y cándidos somos respecto de lo que hacemos, más ganas tienen nuestros clientes de involucrarse en nuestros esfuerzos de ser mejores ciudadanos globales.